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Leadership: Hop on – Hop off?

30.1.2015

Im Rahmen der Wirtschaftskrise war – die Amplitude ist nachverfolgbar – auf der Suche nach den Schuldfaktoren unter anderem auch die “Management- und Führungsfrage” am Prüf-, Kritik- und Disskussionsstand.

In 3 Fragen zusammengefasst so:

  • Erstens: ist “schlechte Führung” letztlich für das globale Desaster verantwortlich?
  • Zweitens: kann mit “guter Führung” ein heilsamer Weg aus dem Schlamassel gefunden werden?
  • Drittens: Braucht es in turbulenten Zeiten wie diesen “mehr” Führung?

Zweifelsohne gilt auch und gerade in herausfordernden Zeiten der Grundsatz, Fakten zu orten (den Mut zu haben, hinzuschauen!), zu akzeptieren und daraus zu lernen. Das Verbohren in der Schuldfrage bringt jedoch selten gute Lösungsansätze. Wobei ich damit keineswegs meine, dass damit bestehende Verantwortlichkeiten außer Kraft gesetzt sind. Im Gegenteil!

Leidenschaftliches Zelebrieren der “Wer-ist-denn-nun-schuld?”-Thematik schafft jedoch eine “Täter-Opfer-Kultur”, läßt das Problem ungelöst und lenkt vom eigentlichen Thema ab.

Zufall oder Vorsatz?

Im Gegensatz dazu gehören Konsequenzen aus einem unzureichenden Wahrnehmen der innehabenden Verantwortung in die Zone der “Fakten”. Mit denen es adäquat und konsequent umzugehen gilt.

Höchst interessant erscheint mir nur die dahinterliegende Frage, ob man Führungsarbeit tatsächlich als etwas betrachtet, dass man in stürmischen Zeiten wieder als Allheilmittel aus der Lade zieht. Leadership als unternehmerisches Aspirin C gegen die economy-Grippewelle, sozusagen.

Nur für den Fall, dass Sie bisher meine Haltung dazu nicht erahnen konnten: ich bin verblüfft und ernüchtert gleichermaßen. Und nicht deshalb, weil mir diese Denkhaltung im “echten” Leben noch nicht untergekommen wäre. Sie ist mir begegnet. Allerdings im kleineren Rahmen. Mit Gutheißen der Geschäftsführung, ein konkreter Fall, entschloss sich die Person in der Führungsfuktion, sich nicht einzumischen. Konsequenz: Innerhalb eines recht überschaubaren Zeitraumes hatten knapp 90% der Teammitglieder gekündigt. Aber das ist eine andere Geschichte.

Fazit: Es braucht Führung. Immer. Es braucht Führungskräfte, die neben dem technischen Rüstzeug (Management- und Führungswissen) auch und verstärkt das Format einer reifen souveränen Persönlichkeit mitbringen.

Letzteres gibt den Auschlag dafür, wie gut jemand in der Lage ist, ersteres – also die Instrumente –  auch anzuwenden und umzusetzen.
Gerade in herausfordernden Phasen brauchen MitarbeiterInnen eine “guideline”. Und sie haben auch ein Recht darauf. Im geschäftlichen und noch mehr im menschlichen Sinn. Natürlich: die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter gibt es nicht. Bedarfsorientierte Führung (Stichwort: arbeitsreifegradorientierter Führungsstil) erfordert eine differenzierte Vorgehensweise. Aber fest steht: Führungsaufgaben und damit verbundene Verantwortlichkeiten können nicht delegiert werden.
“Führung: Zurück zu den Kernaufgaben”, so lautete der Titel eines Karriere-Artikels  in der ZEIT.

Darin wurde von den 4 Kernaufgaben zeitgemäßer Führungsarbeit gesprochen:

  • richtige Ziele setzen
  • Ziele zusammen mit anderen erreichen
  • Komplexität bewältigen
  • moralisch handeln.

Ergänzend möchte ich Ihnen das Ergebnis einer veröffentlichten Studie der Boston Consulting Group (2009) nennen, die sich mit den Kernthemen der unternehmerischen Zukunft befasst hat. Themen wie Prozessmanagement, Informations- und Wisssensmanagement sowie Führung/Leadership sind die Bereiche, bei denen ein hoher Handlungsbedarf bei österreichischen Unternehmen (und sicher nicht nur dort) schon damals geortet wurde. Es hat sich heute in 2015 nichts an diesem Bedarf geändert.

Führungsarbeit ist kein “nice-to-have”. Kompetente Führung ist – ohne wenn und aber – ein “must”. Eine Tatsache, die sich in herausfordernden Zeiten eben noch prägnanter in den Raum stellt.

Über Ihre Kommentare und Fragen freue ich mich!
Barbara Friesenbichler bf@bfriesenbichler-consult.at

 

 

 

 

 

Aktualisiert am 24. März 2015